La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 imposait aux entreprises (de statut privé de plus de 150 salariés) d'ouvrir des négociations de GPEC avant le 18 janvier 2008.

 Qu'en est-il à ce jour dans les organismes de Sécurité Sociale ?
 C'est bien la question que nous continuons à poser.

Certes, les Directions d'organismes savent présenter des listes de métiers calquées sur les recommandations de l'UCANSS et redéfinir des fiches fonctions sans consultation démocratique.
Et pour cause... comment des instances représentatives du personnel pourraient-elles accepter des baisses de niveaux instaurées confidentiellement mais... autoritairement ?

Mais au delà de ces " bonnes " intentions... très peu de réelle prospective affichée, peu d'information, quasiment zéro concertation et le mot négociation est absent du vocabulaire. C'est court !

La GPEC doit faire l'objet d'une négociation récurrente permettant d'envisager régulièrement l'impact de la stratégie de l'entreprise sur les besoins futurs en compétences, les risques sur l'emploi, l'évolution des modes de gestion collective et individuelle du personnel :

- Quelles seront les compétences nécessaires à un nouveau système ou à une nouvelle organisation ?

- Quel sera l'impact de la stratégie de l'entreprise sur le personnel et sur l'emploi ?
- Comment vont évoluer les fonctions ?

- Quelles seront les problématiques de coûts d'exploitation ? (D'où, des fermetures de centres, des mutualisations de services, des fusions d'organismes...)

- Quels sont les nouveaux outils dont nous avons besoin pour pouvoir préparer le personnel aux évolutions ?

- L'entretien annuel est-il uniquement soumis à la dictature des indicateurs (on ne regarde que les résultats de l'année sans prise en compte de l'employabilité des salariés) ou bien les outils employés proposent-ils une véritable approche fondée sur " quelles sont les compétences de l'agent par rapport au poste ; quel est le delta positif ; utilise t-on ce delta positif " ?

- Comment ces compétences seront-elles prises en compte en termes de promotions et d'évolution de carrière ?


Dans " passer d'une obligation légale à un projet d'entreprise ", il y a avant tout une réflexion sur le bon fonctionnement de l'entreprise.
Cela implique de gérer le projet en conséquence : que les IRP ne soient pas " oubliées " par la Direction et soient en mesure de poser toutes les questions nécessaires.

Si la GPEC se révèle ensuite inadéquate parce que la Direction a refusé d'entendre et/ou de répondre aux questions des IRP, elle est pénalement responsable ; le Tribunal de Grande Instance pouvant être saisi pour statuer sur la question.

Il semble donc préférable de trouver et d'acter un accord avec la Direction sur le projet, l'information et la consultation.

Ce type d'accord préalable doit être préparé minutieusement et comporte en principe deux volets :
- " Méthodologie ",
- " Moyens et calendrier ".
Il convient de mettre des plannings en place, des moyens à disposition, et de définir précisément les acteurs.

Le volet " méthodologique "
Défini une fois pour toute, il est donc pérenne au delà de la première période de trois ans de GPEC. Seuls des avenants y seront éventuellement ajoutés si nécessaire.

A minima, il aborde généralement les points suivants :

- Un préambule explicitant clairement les intentions des négociateurs,
- La définition du champ d'application,
- Les limites de la communication de la stratégie,
- Les règles de confidentialité,
- Les modalités d'information et les étapes de consultations du CE,
- Les moyens mis à disposition des Représentants du Personnel.

Le volet " moyens et calendrier "
Il est triennal et renégocié à l'issue de la première période de trois ans, faisant l'objet d'une nouvelle signature.

Il présente généralement les points suivants :
- Un préambule faisant état les intentions de la direction concernant la communication de l'évolution des données économiques (ces informations servant à négocier doivent être réactualisées régulièrement par la Direction).
- Un état de situation, synthèse des données sociales de l'entreprise (effectifs, nombre de cadres, etc.) sur les trois dernières années ; un inventaire des accords en cours avec leur date de forclusion et de renégociation, etc.
- Une réflexion sur le devenir des salariés occupés à des métiers détectés comme "sensibles" (métier dont on ne connaît pas l'avenir),
- Les dispositifs d'accompagnement (formations, etc.),
- Un planning triennal sur lequel figurent les jalons d'information/consultation des IRP : il indique à quels moments on fera le point sur tel ou tel domaine. Si la démarche prend du retard, cela doit être clairement affiché.
- Une commission de suivi (avec des moyens pour les membres et des réunions périodiques programmées),
- La fixation de la fréquence et du mode et de révision (voire de dénonciation) de l'accord.

A partir de là, et si la majorité des organisations syndicales présentes le souhaitent réellement...
la démarche GPEC peut se mettre en route...

Philippe WAL
Délégué Régional Ile-de-France